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发布时间：2021-01-21 13:46:06 阅读：次来源：扣板厂家

中国企业如何进军海外市场

戈蒂埃·瓦索（Gautier Vasseur）是Pedersen Partners公司的合伙人，同时也是公司是大中华区、俄罗斯和独联体国家业务主管，负责拓展Pedersen Partners公司在这些地区的业务发展。近日，他接受访问，交流了关于中国企业进军海外市场的一些想法。以下是他和记者的对话：

问：你曾经帮助30多个国家的跨国公司从事海外购并活动。既然你已经来中国了，对于那些意欲进行海外扩张的中国公司CEO,你首先打算提出什么建议？

瓦索：在国外寻找机会之前，中国公司的CEO必须首先确保他们的组织能够整合海外资产和人才。首先，我建议中国客户为他们的董事会引进具备国际市场营运经验，懂得如何规范管理架构，如何确定国际化战略的海外高管。

就以联想公司为例，在其高层管理团队中，非中国籍高管所占比例高达70%.东欧的公司曾经不得不从前苏联转入欧盟的市场环境之下，那些引入海外董事的CEO已经设法打造出了具有竞争力的跨国公司，这些公司现在完全由本国人管理；而其他公司则没有足够迅速地理解全球市场的复杂性，尽管这些公司曾具有更大的优势，但它们已经消失了。

问：一家公司需要具备哪些特质，才能在国际市场获得成功？

瓦索：要想获得全球竞争力，股东们必须愿意接受那些懂得如何在不同市场营运的专家的建议，相关公司必须准备好为了长远发展而进行投资。

公司管理层也应该逐渐习惯与本国和海外竞争对手正面较量，CEO必须通过提高研发和营销能力等方式加强品牌建设。

华为每年的研发投入占公司销售额的比例一直保持在10%,海尔在30多个国家建立了设计中心。我发现，中国还有不少民营企业都处在国内市场竞争特别激烈，而且几乎没有受到政府控制的产业。这些企业具有获得成功的必要特征，但它们仍然低估了自己在全球市场的增长潜力。

问：进入一个新市场的最佳路径是什么？

瓦索：根据我的经验，内生性的扩张被证明肯定是最稳妥的，但中国公司需要经历一定的时间，才能看到财务回报，因为它们来不及培育一批掌握多种技能，能够在多元文化的环境中工作，并且能够迅速地发挥外国劳动力最大功效的管理者。

因此，并购成为中国CEO最青睐的方式，但这种方式的风险也是最高的，除非他们像复星集团或者能源、银行或电信等受保护产业的国企一样，已经为跨境收购做好了万全准备。在成熟市场，合资（所有权低于50%）或联盟或许是一种更值得考虑的进入方式，尤其是相对于依然存在许多灰色地带的新兴市场国家而言。

问：在整合一家外国公司时，你的中国客户面临的主要障碍是什么？

瓦索：中国公司的CEO们经常抱怨他们缺乏内部数据，不知道如何制定理性的并购战略决策，从而使得并购后的整合过程成为他们最大的困难来源。比如，许多中国投资者追随“奔赴美利坚”的趋势，最近的一项研究表明，其中70%的企业以失败告终。这是因为，他们没有预料到美国的监管要求竟然如此不友好，中国企业的管理架构很难整合美国的公司体系，美国员工不愿意接受中国的商业惯例。中国公司面临的另一个问题是，海外员工的流动率非常高。TCL公司基于“尊重知识，重视人才，鼓励创新，允许失败”等原则制定了一套国际人力资源战略，旨在留住重要员工，从而解决了这个难题。

问：在发达经济体中，哪些是中国跨国公司的最佳并购目标？

瓦索：它们必须寻找机会收购技术和专门技能，以创造全球性品牌，就像好孩子集团和迈瑞公司所做的那样。美国的公司文化以盈利和金融工程为导向。相较于从来不忽视质量，组织灵活的欧洲家族企业，美国公司对中国投资者的要求更少一些，更容易整合。与通常更加保守的日本企业截然相反，许多美国公司都希望将自己卖出去。如果收购这条路走不通，中国企业完全可以考虑采取合资或联盟的形式，因为美国国内市场的体系非常健全，美国公司的管理往往偏重于理性、诚信、规划和控制。

问：中国和西方的商业文化间的差异在哪？

瓦索：中国企业的领导者倾向于表达一种绝对忠诚于员工的文化。作为回报，员工们不会质疑他们的权威。

盎格鲁-撒克逊国家的领导者将挑战这种状况：他们将他们的任务视为构建自身身份的中心环节，因此将非常主动地工作，力争取得实效。然而，一旦他们没有被赋予完成任务所需的权力，他们就会离开。

欧洲人的文化导向更偏重于达成共识（尤其是德国人和斯堪的纳维亚人），因此更容易融入中国公司的董事会，但有一点是他们不可接受的，那就是权力分配不平等。唯有具备正式的规则，他们才会感到舒适，才会去执行。他们通常善于把复杂的组织改造成一个易于改进的完善系统。

问：对于中国的跨国公司来说，在新兴经济体范围内，哪些是最佳的目标地区？

瓦索：在一些规模庞大，高增长和低利润市场，比如印度、非洲、拉丁美洲或前苏联国家，中国公司可以利用自身的竞争优势，接近数十亿潜在的消费者，在未来10年内，这些消费者需要新的基础设施、货物和服务。

由于这些市场的制度还不够健全，我建议中国公司采用内生性扩张的策略，并大张旗鼓地支持当地的社会和经济发展，与地方当局搞好关系。只有在针对整个市场的尽职调查显示，目标公司可以被吸收，并能够带来买家扩张战略所需的资产之后，才可以考虑收购；合资或联盟通常都以失败告终。

问：中国和新兴市场国家的商业文化存在哪些差异？

瓦索：拉丁文化（在较小程度上还包括法语文化圈）的领导者可以更好地应对模棱两可的局面，还善于从中找到创意灵感，但相对于中国人，他们缺乏纪律性，而且从不害怕公开争辩其管理者的决定。

与中国人一样，俄罗斯人的商业文化倾向于集体主义，即尊重等级制度，集体利益优先于个人，但在传统行业中，他们掌握的专业知识更少一些。

中欧和东欧人非常善于在斯拉夫集体主义和欧洲人的专业知识之间达成妥协。印度领导者深受英国商业文化的影响，非洲人则受到欧洲人的影响，但他们依然倾向于认为，引领企业发展的是环境，而不是人。

亚洲的前西方殖民地国家也有类似倾向，但我们发现，在这些地区，相对于任何其他外国人，具有中国血统，能讲一口流利普通话的高管可以更迅速地融入一家中国公司的董事会之中。

戈蒂埃·瓦索的介绍

戈蒂埃·瓦索（Gautier Vasseur）是Pedersen Partners公司的合伙人，自2003年以来一直供职于这家公司。瓦索是大中华区、俄罗斯和独联体国家业务主管，负责拓展Pedersen Partners公司在这些地区的业务发展。瓦索是一位具有多元文化背景的猎头专家，曾经在布拉格、阿拉木图和莫斯科工作过，现常驻上海。瓦索先生已经完成了数百个高级总监、董事和监事层级的跨国招募项目，他的客户遍及亚洲、欧洲、俄罗斯、独联体、中东、印度和美国，涉及所有行业。他还撰写各种主题的文章，并且在无数会议上发表过关于招聘高管，以及与新兴市场相关的领导力问题的演讲。