一分钟先生张植俊从四个方面对项目进行宏观控制万芳

[一分钟先生]张植俊：从四个方面对项目进行宏观控制-CSDN.NET

摘要：产品经理应从需求、团队、开发流程、财务四个方面对项目进行控制。专注于需求，对准明确的客户群，保证项目开发不走弯路；专注于团队，分析团队成员，并赋予相应的职责与授权，对团队进行激励；关注于产品开发流程，关键点在于把握住各个阶段的标志事件；关注于财务信息，从成本动因、定价入...

同方威视技术股份有限公司部门经理 张植俊

说起对于项目的控制，首先能想到的两个角色是项目经理和产品经理。本文中的项目控制更多地是讨论对于项目宏观的控制，而不单单指在项目开发过程中对技术和进度的控制，从这个角度看，本文讨论的内容更多的是产品经理的职责所在。下图是本文将要讨论的项目控制的几个方面。这几个方面都是很重要的，但一定要排个序的话我认为可以按文中讨论的顺序。

需求

专注于项目需求至少有三个好处：首先让项目能够对准一个较明确的客户群；其次保证项目开发是站在前人的肩膀上，不会走弯路；最后能很好的杜绝因为对需求理解不确切而产生的项目开发中的不确定性。去除公司的战略因素，关于项目需求的概念应该包含下面三个层次。

首先是关注竞争对手，关注他们的产品、客户、技术，关注他们用什么技术开发什么样的产品，关注于他们用这样的产品满足什么人的怎样需求。在此基础上才可能分析自身的优势和劣势，找到属于自己的蓝海。

其次是关注客户需求，项目开发前进行详细地客户调研绝对是必要的。无论项目大小前期每多花半个小时，后期至少节省项目开发的三个小时。但是要注意客户需求几乎总是在变化的，而我们对于客户需求的理解也会随着项目的不断深入而越来越清晰，所以关注客户需求应该贯穿项目开发的始终。

最后技术开发人员一定要关注产品架构（系统方案），整个产品开发过程就像一列行驶中的火车，越到后期转弯的可能性就越小，代价也会随着时间的拉长呈现远超过线性程度的激增。

团队

风险投资者最关注的是什么属性？是光明的项目前景，还是新技术，抑或是突破性的市场机会？答案非常简单：团队。

作为对项目实施控制的领导者，他的大部分精力应该放在团队身上。首先是建立团队，这里面的一个原则是，选择那些与自己不同的，至少在某些方面超过自己的成员；其次是团队的职责和授权，仔细分析团队成员，给那些有一技之长的人独立处理问题的权利，也要规定他们的权限范围，给他们权利的同时也要让他们明白这是权力也是责任。最后是对于团队的激励，在职责范围内最大限度的激励团队，找到每个人哪怕一小点的闪光点，找到项目上的每次进步。

产品开发

对产品流程的关注是项目管理者的主要职责，下面就几个方面说明项目控制的主要对象。

项目开发的标准流程因公司的不同而略有不同，但大致多包含几个阶段，有些公司虽没有在文件上明确，但是在一些关键岗位的职责上有明确表示。项目管理的关键是要把握住这些阶段间的标志事件，在阶段转进中的标志事件中重点要加干预的控制节点，另外启动一个阶段的哪个节点也需要予以足够的重视。

稳健性：将质量重点由制造阶段前移到设计阶段，强调设计对质量的重要作用；

原型化：用户不明确、管理及业务流程不清晰、需求常常变化的系统开发中，原型化研究价值更大；

工业设计：工业设计要求我们的项目是可以生产的、易于生产的，符合现代工业生产规律的。苹果的成功当然归功于公司天马行空的想象力，也归功于其脚踏实地的可行的工业生产实践。能够只使用一种螺钉的产品就不要使用第二种；

测试：这个环节的重要性就好像是挂满金元宝在大街上跑，不出事是幸运，出问题几乎是必然的，这时候考验的就是无休止的维护费用和客户的耐性；

知识产权：现在科技世界竞争，在某种程度上也可以认为是知识产权的竞争，把核心竞争力转化为知识产权，占据市场先机。

财务

只关注于财务的领导者肯定是不对的，但是从不发掘财务信息的团队领导者也绝对不是优秀的。

成本动因：财务信息的背后是包含信息的，作为一个合格的团队领导者分析成本动因是必须的，但是这方面的能力往往不是在书本上学来的，更多是需要经验、洞察力甚至是一点点运气。

定价：项目管理者对产品有一定的定价权，定价取决于产品成本的老模式应该被抛弃了，结合产品成本、市场分析、客户需求性质的综合定价策略是项目管理者的高阶技巧。

专题：一分钟先生10月专栏：如何有效地对项目进行控制？

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