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杰克韦尔奇如何选接班人?

1960年，25岁的杰克·韦尔奇加入GE时，只是一名普通的工程师。21年后，46岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

1993年，韦尔奇提请GE董事会正式决定，他将于2001年65岁的时候退休。1994年春天，GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。并且，自始至终，韦尔奇本人亲自领导这项工作。而此时，离韦尔奇正式退休，还有整整七年的时间。

前期的筹划与准备

首先，韦尔奇亲自为这项意义重大的工作，规划了四项基本指导原则：

第一，继任者必须成为GE无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承所必须的条件。第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。作为巨型组织的GE公司，其最高权力的交接将是一个很大的震荡过程，所以必须保证程序的公正和公平。第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来10年的时间里可以领导GE。

其次，韦尔奇还跟其他两位副总裁一道，归纳出一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素，包括：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质，并反复斟酌达成共识，作为初步筛选候选人的标准。

然后，上述三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属于最优秀的20%之列者)的高级管理层人员名单中，反复斟酌和评估，总共列出一个23人大名单，作为初选的候选人。这个名单中，不仅包括7位身居集团高级副总裁要职的佼佼者，还在GE公司历史上第一次把最高职位接班人遴选对象的范围，扩大到事业部负责人层次。最终候选人的3位，都在这16人名单中。这些候选人中，当时最年轻的只有36岁，年纪最大的58岁，很显然，后者肯定是作为紧急情况下的候选人。

尤为难得的是，韦尔奇亲自牵头的三人小组，还认真的为每一位候选人设计了一个量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了他们从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划。

长期的培养和评估

1994年6月，GE董事会还决定，此后每年的6月和12月，分别举汽车凉垫行一次董事会，专门对候选人进行评估，以跟进了解他们的最新进展。为了帮助董事们和这些候选人有一些会议室外更直接的接触，公司组织他们和候选人，在每年的4月和7月分别在不同的地方打高尔夫球或球。公司还为他们举行一年一度的圣诞派对，同时邀请他们的配偶参加。在每次这一类型的活动中，韦尔奇都亲自和助手一起，认真安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事们至少有一次和不同候选人进行互动和交流的机会。

每年的2月，韦尔奇本人将亲自对所有候选人做一次实时的业绩评估，并发放激励性的现金奖励。每年的9月，则再做一次综合评估，以讨论并决定股票期权的授予方案。

1996年的时候，韦尔奇觉得应该创造机会，以便董事会成员能够对每一位候选人进行更加深入的调查和评估。于是，他请董事会的遴选委员会主席冷饮水箱带队，到每一个业务事业部进行实地考察。他们同每一个部门的领导及其团队度过整整一天的时光，包括晚上在一起进餐或打球。董事们会深入考察每一个候选人的领导方式和行为习惯，然后形成书面的评估报告，并提交韦尔奇本人参考。

其间，公司会根据事先为每一位候选人制定的培养和发展计划，不断的变换他们的工作岗位，让他们在不同的行业、区域和环境条件下，接受种种新的考验。到1998年，因为陆续有人退休、卸任或被淘汰，当初的23人大名单，只剩下8位实打实的候选人。作为强有力的竞争者，他们到1998年6月份为止，已经累计尝试了17种不同的工作。

最后的淬炼和抉择

1998年底，韦尔奇和GE董事会一道，确定了最后的三位候选人：杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼。因为GE公司和韦尔奇本人巨大的影响力，媒体对GE公司CEO继任人选的关注，一点都不亚于第1类仪器仪表是在消费线上用的对美国总统竞选的适用材料：金属和非金属和零部件等关注。媒体铺天盖地的报道，给三位决赛选手带来了巨大的压力，但是他们中的每一位，都自始至终表现出高水平的职业风范，没有任何有损公平滑轮竞争的行为发生。

韦尔奇吸取自己20年前竞选CEO时所受遭遇的教训，刻意保护三位候选人不受公司总部政治和官僚主义行为的影响和干扰，坚持让他们继续在各自岗位上专注于本职工作，分处于距离相当远的不同地区，尽量避免彼此间因互为竞争对手而可能产生的尴尬。

1999年和2000年的春天，韦尔奇两次召集包括三位最终候选人在内的11位主要事业部CEO，在公司以外的地方举行私人宴会，并讨论公司未来的业务战略和最高领导团队的组建方案，请他们分别提议三个候选人以组成各自心目中最好的领导班子，还请他们坦诚交换彼此之间的看法。此外，还就遴选程序的公正性和合理性，征求他们的意见，解除他们的顾虑。

韦尔奇还当面征询三位候选人一个非常重要和富有挑战性的问题：“如果你没有被选为CEO，你会离开公司吗?”他们中的两个，回答说毫无疑问自己会离开GE。这提醒了韦尔奇，让他意识到最初想要把他们三位都留在GE的想法是不现实的。这也促使韦尔奇做出决定，一旦最CDMA后的结果揭晓，落选的两位将必须离开GE。

基于这个最新的决定，韦尔奇实施了两项美国肯联铝业公司的法国沃雷普研发中心研发出1种名为 AIRWARE 新型铝锂合金针对性措施。首先，在进入第二轮的8位候选人中，选择了广受好评的两位，提前任命为副董事长，组成下一届董事会的基础班底。而且这两位将要与新CEO共事的副董事长人员，也得到三位最终候选人的高度认可。此举将保证未来的新CEO一旦继任就拥有良好的团队。其次，2000年4月，在离11月最终宣布新CEO人选还有7个月的时候，韦尔奇要求三位候选人充分讨论和酝酿，提出他们各自最喜欢和最信任的本部门接班人，并在接下来的半年时间里，向各自的接班人逐步移交业务。

2000年7月的董事会议上，韦尔奇的三人小组和遴选委员会的全体成员，花了长达三个小时的时间，反复讨论了每一个候选人的优缺点，但大家一致避免表现出明确的倾向性。尤其是韦尔奇本人，更是努力克制自己。同年10月29日，韦尔奇正式提名杰夫·伊梅尔特为自己的继任人，并充分阐述了自己的依据和理由。最后大家一致通过了这个提议。但为谨慎起见，韦尔奇建议不要急于做出最终决定，希望大家在接下来的三个星期里继续酝酿。

2000年11月24日，GE公司董事会通过正式决议，一致选举杰夫·伊梅尔特为新一届董事长兼CEO。当天晚上，韦尔奇连夜连续飞行，亲赴三地当面把最终结果告诉了每一位候选人。此后，韦尔奇亲自出面，为落选的两位候选人推荐新的工作机会。(end)